您好,《企业文化》编辑部·欢迎你投稿
北京时间:

您现在的位置是:企业文化 > 企业研究 > 文化案例 >

宁高宁整合产业链 中粮渠道生变

2011-12-07 21:17   来源:中国经营报 作者:徐春梅  点击:

在产品高端市场定位和营销方式备受争议之后,中粮悦活渠道上的部分经销商选择了退出。

在产品高端市场定位和营销方式备受争议之后,中粮悦活渠道上的部分经销商选择了退出。

“我们2011年不做悦活了,华北地区不少老经销商也退出了。”悦活原天津经销商刘经理告诉《中国经营报》记者,由于企业政策支持不到位及操作方式问题,悦活的市场销售不太理想。同时,多个地区的经销商也面临变动。

而在中粮旗下众多的品牌消费品中,悦活遭遇的渠道难题并非个案。在打造全产业链企业过程中,中粮加强在产业链上游整合,但面临产业链下游环节的渠道瓶颈。

一位中粮内部人士透露,宁高宁提出要整合中粮食品业务,从2011年年初开始,将旗下的五谷道场、悦活、金帝等除可口可乐之外的品牌消费品全部改为事业部制,集中到中粮旗下的香港上市子公司中国食品有限公司经营,整合各个品牌的渠道资源,从而将中粮内部各个品牌的产品都带动起来。

“悦活也将进入这样一个大渠道,目前我们正在与集团其他业务单位做对接工作。”中粮集团悦活事业部总监何炳庆称,2011年悦活经销商的变动是一个正常的替换,而2012年渠道整合后,悦活预期会有一个井喷式发展。

悦活遭遇渠道难题

作为打造全产业链企业的重要一步,悦活被认为是中粮进军饮料领域的先头部队,中粮集团内部及业界对其期望很高。但自2009年5月正式上市至今,悦活的产品定位、营销策略以及销售量等一直存在争议,如今不少经销商选择退出又增加了它未来的变数。

原悦活天津地区的经销商刘经理告诉本报记者,他从2010年初开始经销悦活的产品,但在2011年选择了退出,而华北地区不少老经销商与他的情况类似。原因是厂家与经销商的合作模式不理想,中粮对悦活品牌的期望值很高,但市场操作不到位、经费使用不集中,导致市场销售不佳。

“目前销售不是很好,主要原因是企业政策支持不到位,如年底的促销费用,企业不愿意去承担,而悦活这种定位较高的产品自然促销又比较困难。”一位江苏地区的悦活经销商表示。在他经销的产品组合中,悦活被当做是短线补充型产品,而不是作为长线和重点推广的产品。

而悦活的一些市场操作方式也遭到了强势经销商的反对。一位经销商告诉记者:“悦活的市场操作方式与我们最初预期差距很大,作为高端定位的品牌,它却要经销商做买一赠一、买二赠一等活动,这种促销模式对品牌的高端形象不利,我们一直没给它做。”而悦活的业务量在他整体业务量中只占到很小的份额。

“中粮一开始走高端路线。不过悦活在渠道操作上与大众产品采取类似的策略,进入商超、传统流通渠道等,产品定位与渠道拓展存在偏差。”饮料行业资深专家陈玮表示,悦活虽然取得了一定的市场份额和销量,但是同时也花费了比竞争对手多数倍的市场费用,目前仍然处于亏损期。

对此,一位曾服务于中粮的内部人士告诉记者,悦活作为中粮进入饮料行业的先头部队,没有原有的饮料渠道可以用,不像娃哈哈那样一推新品就能快速进入自己全国的销售渠道。据了解,悦活在初期借助了部分中粮酒类产品的经销商资源,但是经销商主要把精力放在酒类上,所以后来又分开单独招商。

中粮集团悦活事业部总监何炳庆在接受本报记者采访时认为,目前悦活经销商的变动是一个自然的淘汰过程,有不合适的经销商退出,同时悦活也吸收了更多适合的经销商。不过他坦言,“早期为了快速地找客户,在评估经销商的时候做得不够。如悦活的老经销商主要是两类:一类是原先做乳制品的,而乳制品的市场渗透率本身不高;另一类是原先做酒的经销商,酒类的通路利润、经营模式与饮料不一样,所以双方在合作上有分歧。”此外,除了大卖场现代通路外,2011年悦活加大了对高校、机场、车站等销售点的开发,因此新增了很多经销商,而这些经销商大多数是原本经营大中型饮料品牌、又不受其他经营品类品牌限制的经销商。

中粮的渠道短板

事实上,悦活的问题并非个案,它反映了中粮旗下不少品牌消费品面临的渠道问题。而这背后是擅长产业链上游整合的中粮,不得不面对下游环节的渠道短板。

自从2005年宁高宁从华润集团“空降”到中粮后,就开始对中粮进行重新塑造。2007年,宁高宁正式对外提出要把中粮打造成一家以粮油食品为主业的“全产业链”企业,即中粮的商业模式是在粮食的加工产业里面,做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。包括悦活在内的品牌消费品正是在这个背景下诞生。

“现在中粮面临的一个问题是往市场上转型,而在这个转型过程中绕不过去的一个问题是渠道,原先中粮是一家粮油食品进出口企业,基本不直接面对市场,而现在它自己做食品,包括悦活、福临门、红酒以及蜂蜜等,都面临渠道问题。”上述原服务于中粮的人士分析。

据了解,中粮旗下各个品牌在渠道上各自为战,与经销商的合作模式也各不相同,各品牌之间的渠道很难共享。甚至福临门品牌下的油、米、面等都是由不同的队伍在操作。一位经销悦活、长城干红以及进口葡萄酒的经销商告诉记者,他分别与中粮的3个销售队伍打交道。

据记者了解,虽然目前中粮的品牌消费品已经多达近20个品类,但是对终端销售明显缺乏掌控与话语权。在与家乐福、沃尔玛等连锁卖场合作时,中粮旗下众多品牌没有形成总体规模效应,中粮的每一个品牌甚至品牌下的细分产品都各有一套销售渠道,涉及众多的经销商,其销售、预算都互相独立。

中粮食品渠道大整合

而中粮内部对食品业务的一场大整合也拉开序幕。

据了解,从2011年年初开始,宁高宁提出整合食品业务,将旗下的五谷道场、悦活、金帝等品牌除了可口可乐之外全部改为事业部制,集中到中粮旗下的香港上市子公司中国食品有限公司经营,目的是借此改变之前由于各品牌独立运作造成的企业资金内耗、经销商渠道争夺等问题。

“集团整合的思路由来已久,原因是拳头力量更大一些。把集团的人力、推广资源等整合在一起后,能够把集团内各个品类的产品全部带动起来,形成与终端的谈判优势,同时有利于在终端推广。目前整合后的团队正在与一些大型商超谈年度合作。”上述中粮内部人士表示。

据一位经销中粮多个产品的经销商透露,目前中粮的油、面、酒、巧克力等业务已经整合在一起,整个销售队伍已经合并,而悦活作为这次大整合中最后放入的一个品牌,估计在2012年1月份并入。

据记者了解,作为此次整合平台的中国食品有限公司的董事总经理是之前中粮可口可乐饮料有限公司总经理栾秀菊。她在2011年2月份上任,而她之前在可口可乐系统的工作经验以及对通路执行的理解,被认为将有利于这次整合。

11月份,栾秀菊在2011中国零售领袖峰会上发言称:“未来,我们(中国食品有限公司)将是中粮旗下所有品牌消费品的唯一出口。”而对她来说,现在做的正是关键的平台搭建工作,“就像修高速公路和建开发区一样,我们现在做的主要工作是把基础建设搞好,未来将能把中粮旗下优秀的品牌消费品,放到我们这个平台上来集中销售。”

而各品牌的经销商也在等待中粮的政策。上述经销中粮多个品牌的经销商表示:“渠道整合之后不一定是利好。如之前经销酒这一块,中粮的销售队伍都是做酒的,专业一些,而且双方有很长的合作基础,现在整个销售队伍换了,大家对市场状况能否达成一致还不好说。”

悦活的经销商在本轮渠道整合中面临动荡。

中粮集团给自身的战略定位是“全产业链粮油食品企业”。这就需要将全产业链的具体产品利益点很清晰的传递给终端消费者。如果不能让一个高高在上的概念落地,让消费者感觉到切身的实惠利益点,长期的销量则难以提升,反而会导致营销费用过高,影响利润率。

(本文来源:中国经营报 作者:徐春梅)